Aplicação Prática para as Tomadas de Decições Organizacionais
A Teoria das Restrições (Theory of Constrainsts, ou simplesmente TOC) foi proposta no livro A meta, de Eliyahu Moshe Goldratt e trata-se de uma filosofia de negócios baseada na existência de gargalos ou restrições.
É um desenvolvimento relativamente recente no aspecto prático da tomada de decisões organizacionais nas quais existem restrições. Basicamente, a Teoria das Restrições tem como objetivo ajudar empresas a atingirem seus objetivos. Na prática a ideia é identificar quais são os objetivos da organização, os fatores que impedem esses objetivos de serem cumpridos e, então, aprimorar as operações eliminando ou reduzindo os gargalos. Gargalo nada mais é do que um recurso dentro do sistema de produção cuja capacidade é menor que a demanda alocada para esse recurso.
A principal premissa da Teoria das Restrições é que existe pelo menos uma restrição que impede ou limita o crescimento ou o sucesso do negócio em direção aos seus objetivos. Observe que o conceito da Teoria é que toda organização deve ter pelo menos uma restrição, ou seja, qualquer fator que limita a organização de ter aquilo que deseja. E nós sabemos exatamente aquilo que toda empresa deseja: o lucro.
Para a maior parte das empresas, o objetivo principal é o lucro presente e sua sustentabilidade no futuro. Existem dois tipos básicos de restrição: físicas e não-físicas. As restrições físicas na maior parte das vezes estão relacionadas a recursos, como exemplo, máquinas, equipamentos, veículos, instalações, sistemas etc. As restrições não físicas podem ser a demanda por um produto, um procedi-mento corporativo ou mesmo um paradigma mental no encaminha- mento de um problema.
É importante ressaltar que é um ciclo sem fim, por que a qualquer momento as empresas terão que lidar com pelo menos uma restrição que limita suas operações. Então, quando uma restrição é eliminada, outra surgirá automaticamente.
Com isso, você deve imaginar que trabalhar com a Teoria das Restrições exige uma visão sistêmica da empresa. Isso porque o processo de produção deve ser enxergado como um fluxo contínuo e não por etapas (pesquisa, análise, desenvolvimento e distribuição de um produto fazem parte de um mesmo processo, por exemplo).
Dessa maneira, a Teoria das Restrições concorda que toda a teia organizacional está alinhada com o planejamento estratégico. Logo, a empresa inteira está atrás de um objetivo em comum e, assim, é possível que gargalos sejam traba- lhados a fim de cumprir com as metas desejadas.
Para cumprir com as metas e os objetivos, para a Teoria das Restrições, devemos reduzir despesas operacionais, reduzir o estoque e aumentar o rendimento, por meio de três princípios, são eles: convergência, consistência e respeito.
De acordo com o princípio da convergência, um sistema complexo é mais simples de gerir. Isso ocorre porque uma correção realizada em um ponto do sistema impactará no sistema inteiro.
Já o princípio de consistência diz que qualquer conflito interno deve ser o resultado de, no mínimo, uma premissa errada. Por fim, o princípio do respeito implica que os seres humanos são inerente- mente bons e merecem respeito mesmo quando cometem erros.
Vantagens da Teoria das Restrições
Uma das maiores vantagens da Teoria das Restrições é a de trazer uma abordagem mais organizada a uma operação de negócios com o objetivo de melhorá-la. Isso acontece porque a Teoria das Restrições trabalha com um processo de diagnóstico e estabelece um procedimento passo a passo.
Outro grande benefício da Teoria das Restrições é fazer com que os gestores envolvidos se concentrem nas restrições do processo. Isso faz com que esforços e energias sejam focados em uma mesma direção, em achar a solução para um mesmo problema.
Além disso, podemos dizer que a organização que adota e implementa a Teoria das Restrições está continuamente buscando pela excelência na gestão empresarial e melhoria do processo. Por consequência, a empresa terá operações cada vez mais eficientes, produ- tivas e rentáveis ao longo do tempo. E o resultado disso vocês já sabem: bom fluxo de caixa, além de investidores e clientes de olho na sua empresa.
Papel da controladoria
A Teoria das Restrições exige uma visão sistêmica da empresa. Isso porque a Teoria das Restrições não enxerga cada processo separadamente, e sim, um todo. E, a área que mais entende de visão sistêmica do negócio é a controladoria. É papel da controladoria atuar na implan- tação dos mais variados sistemas de informações que compõe uma empresa (contabilidade, planeja- mento, orçamento, ERP etc.).
A controladoria é responsável por coordenar o planejamento estratégico, o orçamento empresarial e o processo contínuo de geração de informações que dão suporte a tomada de decisões por parte da diretoria da empresa.
É também a controladoria que recebe e consolida as informações necessárias para a elaboração de um planejamento estratégico eficiente e, claro, gerar relatórios de acompanhamento de desempenho como a Demonstração de Resultados do Exercício, Demonstração de Fluxo de Caixa, Balanço Patrimonial etc. Todos esses relatórios são usados pelos gestores como base para a tomada de decisões.
Se cada obstáculo que surgir em qualquer departamento da estrutura organizacional da empresa interfere nos números desses relatórios, podemos dizer que cada problema em qualquer área da empresa irá interferir nos lucros.
Exatamente por isso é que eliminar esses obstáculos, aqui chamados de gargalos, garantirão a gestão orçamentária e financeira do negócio. E a controladoria pode fazer: conhecer e avaliar todos os processos da empresa; implementar indicadores de desempenhos; realizar estudos de viabi- lidade econômica e financeira; trabalhar com gestão de riscos; realizar o orçamento empresarial e acompanhar os resultados; utilizar ferramentas gerenciais e de análise; atuar em sintonia com o planeja- mento estratégico; e, implementar indicadores financeiros.
Como implementar a Teoria das Restrições
Para implementar a Teoria das Restrições é necessário identificar uma meta mensurável, pensando sempre em envolver a rentabilidade e o sucesso da empresa.Cinco passos para sua implementação:
1º – Identificar a restrição do sistema.
Aqui entra qualquer restrição que esteja limitando o atingimento da meta identificada. Ela pode ser, por exemplo, uma falha no processo de produção, ou seja, uma restrição interna, ou um concorrente, uma restrição externa.
2º – Explorar a restrição para tirar o máximo de proveito dela.
Imagine que o gargalo da empresa seja uma máquina que produz dois produtos diferentes, sendo que um é mais rentável que o outro. Nesse caso, a restrição é o produto menos rentável. Então, o passo a seguir é analisar o motivo do produto ser menos rentável e planejar ações para mudar isso.
3º – Subordinar o sistema à restrição.
Esta etapa talvez seja a mais difícil, pois diz respeito a envolver todos para ajudar a melhorar o desempenho da área onde a restrição está. Nesse caso, todos precisam reconhecer que a restrição tem prioridade sobre todo o resto. Assim, no cenário do produto menos rentável, imagine que você e seus analistas precisam se concentrar em trabalhar na otimização do produto.
4º – Aumentar a capacidade de restrição do sistema.
Em linhas gerais, você identificou a restrição e este é o passo onde você irá mitiga-la ou eliminá-la, alterando o processo para que esse fator não seja mais uma restrição. Utilizando o exemplo acima, se o gargalo está no produto menos rentável, então a solução será modificar o produto. Uma ideia seria contratar pessoas especializadas para aprimorar o desenvolvimento do produto ou quem sabe comprar uma máquina mais adequada para o processo.
5º – Repetir com uma nova restrição.
A Teoria das Restrições trabalha em um ciclo sem fim, como num orçamento contínuo. Há sempre pelo menos um fator que limita o processo e quando esse fator é gerenciado com êxito, outro gargalo surgirá como restrição.
Gestão Orçamentária
Entendemos a importância do papel da Controladoria na Teoria das Restrições. Para aplicar a Teoria das Restrições no processo orçamentário é preciso fazer os 5 passos anteriores e lembrar de identificar uma meta mensurável. Para isso a Gestão Orçamentária deve andar alinhada com o planejamento estratégico, o qual por sua vez trabalha com metas e rumos da organização.
1º – Identificar a restrição.
Aqui entram as restrições que estejam impedindo a gestão orçamentária de seguir conforme o planejado pela controladoria, ou seja, restrições que estejam impedindo o lucro. As restrições podem ser uma área que esteja gastando mais com pessoal, inves- timentos não planejados, gastos extras com produção, enfim, qualquer obstáculo que tenha surgido e mexido negativamente no orçamento empresarial.
2º – Explorar a restrição para tirar o máximo de proveito dela.
Imagine que o gargalo da gestão orçamentaria seja na projeção de custos variáveis do setor de desenvolvimento de produto. Após análises, a área de controladoria percebeu que o orçamento de custo de produção planejado para um determinado período não foi respeitado. Para resolver esse problema a controla- doria precisa trabalhar em conjunto com o setor da empresa onde o gargalo foi identificado e verificar alternativas possíveis para mitigar ou eliminar o problema.
3º – Subordinar a restrição.
No caso de o gargalo estar na projeção de custos variáveis da área de produção, será preciso um esforço conjunto dos profissionais de controladoria com os da área em que o problema esteja ocorrendo, neste caso, o PCP. Assim, no cenário de que o gasto realizado é maior que o planejado, imagine que você e os gestores da área precisam se concentrar em como fazer com que o custo de produção siga o orçamento.
4º – Aumentar a capacidade de restrição.
Como foi identificada a restrição na gestão orçamentária e este é o passo onde iremos mitiga-la ou eliminá-la, alterando o processo para que esse fator não seja mais uma restrição. Quem sabe o gargalo acontecia porque os insumos produtivos não foram vem conta- bilizados ou a área de produção percebeu que precisava contratar mais mão de obra para dar conta do planejamento estratégico. Uma ideia seria terceirizar a mão de obra ou otimizar alguns processos.
5º – Repetir com uma nova restrição.
Lembrado que a Teoria das Restrições trabalha com um ciclo sem fim. Há sempre pelo menos um fator que limita o processo e quando esse fator é gerenciado com êxito, outro gargalo surgirá como restrição.
Conclusão
A Teoria das Restrições é uma filosofia para identificar os objetivos da organização, os fatores que impedem esses objetivos de serem cumpridos e, então, aprimorar as operações eliminando ou reduzindo os gargalos. É essencial focalizar os esforços de melhorias no elo mais fraco da corrente, pois é ele que determina o desempenho global do sistema em estudo. Qualquer iniciativa de tentar melhorar outros elos que não o mais fraco não trará benefícios sistêmicos, e mesmo os potenciais benefícios locais poderão ameaçar a meta global.
Não existe uma receita a ser seguida para aplicar a Teoria das Restrições na gestão orçamentária. O importante é entender o conceito e, principalmente, lembrar que a área de controladoria exerce um papel fundamental na aplicação da Teoria das Restrições. Isso porque tanto a Teoria das Restrições quando a área de controladoria possuem uma visão sistemática da empresa e não analisam processos separadamente. Para ambas, cada processo ou cada área da empresa faz parte de um todo. E é esse todo que é analisado.
